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Há 25 anos, quando a Michael Page chegou ao Brasil, o recrutamento era simples: avaliávamos currículos, formações e experiências para decidir quem estava pronto para a próxima cadeira. Esse jogo mudou completamente. O trabalho não é mais apenas sobre o que você fez, mas sobre quem você é, como pensa, como colabora e como reage diante do inesperado.
O mercado de trabalho brasileiro vive a maior transformação da sua história. A velocidade da mudança superou a curva de aprendizado de empresas e profissionais. Os dados falam por si: apenas 5% dos brasileiros estão muito satisfeitos com sua remuneração, enquanto 39% se declaram insatisfeitos, a pior marca da América Latina, que já é a região menos satisfeita do mundo. Para 73% das empresas, contratar o talento certo é um desafio cada vez maior.
À primeira vista, parece apenas uma ameaça. Mas, na prática, é um alerta estratégico: o maior risco não é perder gente, é subestimar a insatisfação deles.
O desalinhamento é evidente. De um lado, 45% das empresas não planejam reajustes além do obrigatório e 60% afirmam oferecer programas de desenvolvimento. Do outro, 59% dos profissionais não tiveram aumento no último ano e só 28% dizem ter acesso real a capacitação. Essa incoerência mina engajamento e confiança, e mostra que promessas vazias custam caro.
O que realmente pesa hoje na decisão de um talento? Mais do que salários, benefícios adaptados à realidade de cada um, propósito e desenvolvimento acelerado. Para 55% dos candidatos, saúde, alimentação e capacitação contam tanto quanto remuneração. E é aqui que mora o recado: talento não se prende apenas com dinheiro, ele se prende com futuro.
Mas há um ponto crucial. Os líderes também precisam se reinventar. Não basta redesenhar produtos, serviços ou estratégias. É preciso redesenhar a forma de liderar. O modelo de comando e controle, que já foi eficaz, hoje afasta mais do que aproxima. Todo mundo já leu ou estudou sobre isso, mas a verdadeira questão é: quanto está sendo colocado em prática? Líderes que insistem em formatos ultrapassados podem até manter controle, mas perdem o que mais importa: a confiança do time. E confiança não se compra, se conquista todos os dias.
Nesse novo cenário, o diferencial competitivo não está apenas na técnica. Está na capacidade humana de criar soluções sob pressão, reduzir riscos e acelerar transformações. Resiliência, comunicação, pensamento crítico e empatia deixaram de ser acessórios: são ativos que decidem quem apenas acompanha e quem realmente lidera em meio à complexidade.
Tenho muito orgulho de ver que a Michael Page cresceu junto com esse mercado e se consolidou como a maior empresa de recrutamento de executivos no Brasil e na América Latina. Nosso impacto vai além de preencher vagas: ajudamos empresas a crescer e profissionais a evoluir.
E olhando para frente, a mensagem é direta: não é o discurso que retém talentos, é a prática. Empresas que entenderem isso primeiro não só vão atrair e engajar as pessoas certas, mas também vão definir o próximo capítulo do mercado de trabalho.
O Guia Salarial 2026 traz uma radiografia atualizada do mercado brasileiro e apresenta tendências em remuneração, contratação e gestão de talentos. Com base na análise dos dados coletados junto a empresas e profissionais em todo o país, a publicação revela um cenário de adaptação, cautela e transformação.
A pesquisa teve como objetivo mapear as principais tendências, práticas de remuneração, benefícios, modelos de contratação e os novos critérios de atração e retenção de talentos. Sua metodologia envolveu a segmentação entre empresas clientes da Michael Page, de diferentes portes e setores, e profissionais em várias fases de carreira, utilizando filtros específicos por cargo, setor, tempo de companhia e regime de trabalho.
Entre os representantes das organizações consultados, 41% ocupam cargos de gerência, reforçando o perfil de lideranças mais experientes. Em relação aos setores, predominam indústria e manufatura (24%), tecnologia (14%) e consultorias e serviços (10%).
O tempo médio de permanência nas empresas também é relevante: 23% desses gestores estão nas companhias entre 3 e 5 anos, enquanto 24% permanecem há mais de uma década, demonstrando certa estabilidade nas carreiras.
No universo de candidatos, 34% são gerentes e 30%, analistas ou especialistas, com destaque para atuação nos setores de indústria e manufatura (22%), tecnologia (11%), consultoria (8%) e engenharia e construção (8%). Em relação ao tempo de trabalho, 26% estão de 3 a 5 anos na empresa, enquanto 25% trabalham de 1 a 2 anos no mesmo local.
Considerando o porte das organizações, 56% são grandes corporações. Em relação ao capital, 63% são nacionais e 37% multinacionais com atuação predominante na América Latina.
O mercado de trabalho brasileiro atravessa uma fase de profundas transformações, impulsionadas por avanços tecnológicos, mudanças nas dinâmicas de atuação e um quadro econômico desafiador, tanto no contexto nacional quanto internacional.
A análise das informações levantadas para a elaboração do Guia Salarial 2026 revela um momento que exige reinvenção das empresas e adaptação dos profissionais. Acompanhar tendências e compreender as novas práticas de gestão de pessoas tornou-se essencial para a sobrevivência e o crescimento sustentável.
A consolidação de modelos híbridos de trabalho, a digitalização acelerada de processos e a ausência de qualificação estão moldando um universo cada vez mais competitivo e exigente. A pesquisa aponta que 73% das organizações enfrentam dificuldades na contratação por falta de profissionais qualificados, um indicativo de que o ritmo das transformações supera a curva de aprendizado.
Os cargos técnicos e especializados, por exemplo, têm se tornado cada vez mais nichados, exigindo conhecimentos específicos e atualizações constantes. A análise de dados, a fluência em ferramentas digitais e a capacidade de adaptação a novos cenários são habilidades cada vez mais requisitadas, ao lado de competências comportamentais como resiliência, proatividade e colaboração.
Além da falta de qualificação, os entrevistados apontam como grandes desafios na contratação de novos talentos a alta rotatividade ou falta de engajamento (61%), além de expectativas salariais acima do orçamento disponível (58%)*. Os fatores estão interligados: profissionais com qualificações específicas têm maior poder de barganha, o que eleva o turnover e pressiona os salários.
Os números refletem um momento desafiador para o setor de recursos humanos, que precisa conciliar a busca por colaboradores qualificados com as limitações financeiras e o crescente desalinhamento entre o perfil dos candidatos e a cultura organizacional.
Executivos da Michael Page apontam que estratégias de retenção, programas de desenvolvimento e uma comunicação mais clara sobre expectativas são fundamentais para reverter esse quadro.
Diante das dificuldades, cresce a importância de uma consultoria especializada para otimizar o recrutamento. Empresas valorizam fortemente não apenas a execução de processos seletivos, mas também a entrega de inteligência competitiva e apoio estratégico para decisões críticas de contratação.
Confirmando a relevância dessa consultoria para o sucesso de seus processos, os clientes Michael Page apontam como principais vantagens o acesso a informações de mercado (81%), a agilidade nas seleções (54%) e o suporte estratégico na definição de perfis-chave (50%).
O uso estratégico da tecnologia vem sendo adotado não apenas nas áreas operacionais, mas também nas decisões de gestão de talentos. Ferramentas de people analytics, inteligência competitiva e plataformas de aprendizado contínuo estão moldando uma nova forma de liderar, recrutar e desenvolver pessoas.
Contudo, essa mesma digitalização intensifica as exigências. Novas funções surgem, cargos tradicionais desaparecem, e os profissionais que não acompanharem essa evolução correm o risco de ficarem obsoletos. Por isso, o investimento em capacitação deixou de ser um diferencial e passou a ser uma necessidade.
Especialistas da Michael Page apontam um movimento claro nas organizações: a busca por pessoas que combinem conhecimento técnico com inteligência emocional, pensamento crítico, visão sistêmica e alta capacidade de adaptação. O diferencial competitivo passou a estar no comportamento e não apenas no currículo. Se antes a experiência técnica era o principal critério de seleção, hoje ela divide espaço e muitas vezes perde o protagonismo para as chamadas soft skills.
O profissional do futuro, que para muitas empresas já é o profissional do presente, precisa atuar com visão holística, compreendendo como sua função se conecta com o negócio como um todo. Isso inclui saber interpretar contextos complexos, agir com empatia e liderar equipes diversas e distribuídas em múltiplos formatos de trabalho.
Habilidades como gestão de conflitos, comunicação assertiva, capacidade de escuta ativa, autonomia com responsabilidade e aprendizado contínuo passam a ser mais valorizadas do que anos de experiência em uma única função.
A falta de habilidades interpessoais foi apontada por 30% dos clientes como um dos três maiores obstáculos nas contratações no último ano. O levantamento aprofunda a questão, traçando um panorama dos fatores comportamentais mais demandados ao contratar.
Bom relacionamento interpessoal e inteligência emocional lideram as qualidades apontadas como de alta demanda, ambos citados por 88% dos clientes, seguidos por pensamento analítico e inovador (83%), resiliência, tolerância ao estresse e adaptabilidade (83%), mentalidade voltada para o cliente (82%), pensamento crítico (81%), liderança e influência (77%), criatividade, originalidade e iniciativa (76%) e aprendizado contínuo (76%).
As competências acima aparecem à frente de capacitações mais técnicas, como resolução de problemas complexos (73%), raciocínio lógico (71%), solução de problemas na experiência do usuário (59%), uso, monitoramento e controle de tecnologia (53%), análise e avaliação de sistemas (47%) e design de tecnologia e programação (32%).
A contratação por conhecimento técnico continua sendo importante, mas já não é suficiente. O novo cenário exige colaboradores completos, preparados para lidar com a complexidade do presente e com os desafios do futuro.
Empresas que integram análise de comportamento em seus processos seletivos tendem a ser mais assertivas e a formar equipes mais resilientes, inovadoras e comprometidas.
A pesquisa revela um cenário corporativo em busca do equilíbrio entre eficiência financeira e valorização de talentos. Enquanto empresas lidam com pressões econômicas e a necessidade de conter custos, profissionais seguem atentos à remuneração justa, benefícios relevantes e desenvolvimento de carreira.
Em uma realidade empresarial na qual atração e retenção são cruciais para crescer e inovar, a grande tarefa das organizações é ajustar suas práticas de gestão de pessoas à nova realidade, na qual remuneração, flexibilidade e propósito caminham juntos.
O dado mais sensível do levantamento diz respeito à política salarial. Na comparação com o ano anterior, a parcela de companhias que não planejam aumentar os salários além do reajuste obrigatório passou de 30% para 45%. Ao mesmo tempo, apenas 20% afirmam que concederão aumentos reais aos colaboradores, bem abaixo dos 38% registrados no ano passado.
Entre os candidatos, 59% afirmam não ter recebido aumento no último ano, confirmando a tendência de contenção nos reajustes. Em relação aos valores recebidos, apenas 5% se sentem muito satisfeitos, 45% satisfeitos e 39% insatisfeitos.
A insatisfação com os ganhos se reflete diretamente no trabalho. Do total, apenas 16% se dizem muito satisfeitos com a atividade atual, enquanto 38% estão um pouco satisfeitos e 35% têm algum grau de insatisfação.
Os benefícios também surgem como peça-chave na tomada de decisão dos profissionais. Para 55%, os incentivos têm peso significativo ao avaliarem uma proposta de trabalho. Itens como bônus, alimentação e saúde aparecem no topo das prioridades, seguidos por previdência privada e programas de capacitação e desenvolvimento.
Essa valorização reflete a necessidade de preservar o poder de compra. A demanda está diretamente ligada à economia: 50% das empresas afirmam que o aumento do custo de vida tem pressionado salários e políticas de benefícios.
Diante desse contexto, a retenção de talentos estratégicos, considerada prioridade no momento atual por 44% dos gestores, exige não apenas remuneração competitiva, mas também investimento consistente em desenvolvimento e benefícios que dialoguem diretamente com as necessidades e prioridades dos colaboradores. As iniciativas mais comuns incluem planos de desenvolvimento interno (30%), remuneração acima da média (28%) e benefícios diferenciados (28%).
Para as companhias, os principais desafios na gestão de benefícios são os altos custos (81%), alinhamento com as expectativas dos talentos (69%) e pressão do mercado e competidores por pacotes mais robustos (51%). Essas dificuldades convergem com a avaliação feita pelos candidatos, pois apenas 5% disseram considerar seus pacotes de remuneração muito atrativos.
Programas direcionados ao crescimento profissional estão entre os cinco benefícios mais valorizados na escolha de uma nova posição. Sendo assim, ampliar o acesso à capacitação é uma oportunidade clara para atrair e reter talentos.
Entre os clientes, 60% afirmam oferecer projetos de capacitação e desenvolvimento, como programas de liderança (49%), apoio, subsídio ou descontos em programas educativos (47%) e plataformas de aprendizado contínuo (43%). No entanto, apenas 28% dos profissionais dizem receber capacitação e desenvolvimento como benefício.
Existe ainda um desalinhamento entre oferta e expectativas. A pesquisa aponta que 48% das corporações mantêm pacotes padronizados, sem possibilidade de personalização, o que contrasta com os 42% dos candidatos que consideram muito importante contar com benefícios flexíveis. Essa lacuna pode comprometer o engajamento dos talentos, resultando em aumento da rotatividade, especialmente em segmentos mais competitivos.
Em um contexto econômico instável, as organizações adotam postura mais conservadora em relação ao crescimento de suas equipes. Segundo dados do Guia Salarial 2026, 49% das companhias pretendem manter o quadro atual de colaboradores, enquanto 44% planejam contratar, com foco em aumentos moderados – em sua maioria de até 10%. A pesquisa revela um mercado que busca crescer com responsabilidade, avaliando com cautela os impactos de custos, incertezas regulatórias e desafios de produtividade.
A predominância da contratação formal segue firme: 87% priorizam vínculos permanentes, refletindo o desejo por estabilidade e construção de equipes comprometidas a longo prazo. No entanto, a flexibilidade também tem espaço. Modelos temporários (6%) e terceirizados (7%) continuam sendo utilizados em situações específicas, como sazonalidade, restrições orçamentárias ou projetos pontuais. Essa combinação de estabilidade e adaptação mostra a maturidade das estratégias de gestão.
A maioria, 52%, afirma contratar somente via CLT, enquanto 34% utilizam um modelo híbrido, com domínio de CLT e parte da equipe como pessoa jurídica (PJ). O regime PJ é utilizado exclusivamente por 8% e predomina em 6%. Entre os candidatos, 75% trabalham como celetistas e 25% como PJ, revelando um índice elevado de formalização nas relações de trabalho.
No pós-pandemia, a rotina de trabalho passou por uma profunda reconfiguração. A experiência do home office impulsionou novas práticas e expectativas em relação à rotina profissional. Desde então, empresas têm buscado modelos mais flexíveis, mesclando atividades presenciais e remotas, de acordo com suas demandas operacionais e culturais.
No entanto, apesar da popularização do trabalho híbrido, os dados indicam que o modelo presencial integral permanece como o mais comum, sendo utilizado por 42% das corporações, contra 36% no estudo anterior. A pesquisa entre os candidatos confirma o índice de 42% de adoção do formato presencial integral, porém com uma pequena queda em relação aos 44% do levantamento passado.
O formato híbrido, embora ainda bastante representativo, apresentou variações: sua adoção entre empresas caiu de 50% para 44%, enquanto entre profissionais cresceu de 37% para 40%, ambos com variações de escala.
Esses dados refletem uma reorganização estratégica por parte das organizações, que buscam equilibrar produtividade, redução de custos, preferências individuais e qualidade de vida.
Diante de um ambiente de negócios instável, as empresas têm respondido com resiliência e estratégia aos obstáculos econômicos globais e locais. Pressionadas por inflação, oscilações cambiais e entraves regulatórios, as organizações adotam medidas que equilibram prudência, eficiência e inovação.
Entre os clientes, 42% relatam alta nos custos logísticos e inflacionários, enquanto 42% apontam o impacto das variações cambiais nas operações de importação e exportação. Já o aumento de tarifas e barreiras comerciais preocupa 39%.
Internamente, a alta do custo de vida pressiona salários e benefícios (50%) e a instabilidade regulatória afeta decisões estratégicas (51%). Como reflexo, 45% adotam uma postura mais cautelosa e 32% sentem queda no investimento estrangeiro. Ainda assim, 21% indicam retomada de projetos, sinalizando otimismo.
A redução de custos é mencionada por 70%, enquanto 68% reestruturam processos. Setores como indústria e tecnologia lideram essas mudanças. Além disso, 56% investem em novos produtos e 50% apostam na expansão para novos mercados.
Mais do que reação, o que se vê é reinvenção. Empresas que alinham resultado com valorização de talentos estarão mais preparadas para os desafios dos próximos anos.
A pesquisa revela que as companhias seguem com foco claro em três grandes prioridades: crescer (72%), aumentar a eficiência e reduzir custos (57%) e atrair e reter talentos (44%). Esses objetivos, embora distintos, estão diretamente conectados.
A busca por crescimento sustentável passa, inevitavelmente, pela capacidade de atrair e manter profissionais-chave, especialmente em um momento em que metade dos empregadores (49%) afirma que não deve ampliar o quadro de funcionários. Diante disso, soluções flexíveis, como a contratação de temporários por meio de terceiros, surgem como alternativas estratégicas para manter a performance e a competitividade.
Em um mercado que exige agilidade, eficiência e adaptação constante, empresas que investem na combinação certa entre pessoas, processos e estrutura estarão mais preparadas para alcançar seus objetivos. O futuro do trabalho continua sendo moldado por decisões inteligentes e, mais do que nunca, pelo talento certo no lugar certo.
* Diversas perguntas desta pesquisa permitiram múltiplas respostas, ou seja, os participantes puderam selecionar mais de uma opção por pergunta.
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